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管理不是管人是管事

如果說管理難,它真的很難;如果說管理簡單,它又真的很簡單。
    什麼叫管理?學過相關管理課程的人,都知道管理的定義是什麼。管理就是機構內人與資源的結合,去實現目標、共同工作的過程。但我不認為大家真正理解它。
    管理就是讓下屬明白:什麼是最重要的
    管理是一種決策。管理所要求的合格決策,就是讓下屬明白什麼是最重要的。
    管理中,有三個詞是我堅決反對的。第一個詞,比如有人跟我說,他的下屬非常不錯,很有“悟性”。第二個詞,人們常說,要深刻“領會”領導意圖。第三個詞,“揣摩”。悟也好,領會也好,揣摩也好,只能說明你指令不清。因為你指令不清,下屬才會這麼去做。往往忙了半天,工作結果卻不一定符合標準。
    好的管理,是靠指令去做更多事情。如果想知道公司的管理狀態,可以去問上下兩個崗位的人。比如先找人力資源總監,問他在崗位上最重要的三件事是什麼,然後去找人力資源經理,也問這三件事。如果兩個人所說的一致,那麼人力資源總監是合格的。上下崗位做共同的事情,在很多公司是做不到的。所謂的沒有執行力和效率,其實就是這個原因。
    有一次,我到一家公司去,老闆說:你一定要幫我,因為我們的人笨得像豬一樣。然後我去做員工培訓,員工說:老師,你講的我們都懂,你去培訓培訓我們老闆吧,他說的全都是鳥語,我們聽不懂。這樣的企業,老闆和員工根本無法對話。管理者有時喜歡把自己變得複雜和不易理解,以顯示自己卓爾不群。真正的管理,只能憑指令做事,不能憑經驗、情緒和情感做事。
    管理沒有對錯,只有面對事實,解決問題
    我把管理稱之為一門學問,理論要變為常識。很多人擁有知識,但沒有學問。
    我有個學生讀完EMBA後,對我說:老師,你來我公司看看我怎麼工作吧。我說好。正好我有空就去了,參加了他們的一個月度工作分析會。他做了一套PPT(學過EMBA的人,第一會做PPT,第二知道很多名人的話),打開PPT,第一頁是邁克爾.波特說,第二頁是德魯克說,第三頁是陳老師說。我問,你說的呢?他說,我說的就是他們說的。
    我想說的是,很多人知道的只是知識和概念,並不知道學問。有規律的認知,會舉一反三,能解決問題才是學問。每個學科都有它的規律,管理的規律是,管理沒有對錯,只有面對事實,解決問題。
    管理是以結果評價,不是以對錯評價,一定要追到底能否解決問題、獲得結果,而中國人的思維習慣,是喜歡評判對錯。作為職業經理人,最重要的是取得績效,如果讓股東的投資虧損,讓企業虧損,沒有任何理由可以解釋。不管你有什麼委屈,有多大約束,有多少無奈,這個責任給了你,你就得承擔。
    在我們的管理中,為什麼效率非常低?原因在於,很多人做出決定,不是馬上去執行,而是去評判對錯。一開始定的東西,公司的人也評判:老師這對嗎?我說你不用管,去做就好了。他說:萬一錯了怎麼辦?我說:萬一錯了我負責,跟你沒關係。我用這個方法,把他的不正確思維糾正過來。
    人會犯錯誤,但對錯在管理中不是最重要的。即便你證明自己正確,上司錯誤,也於事無補,最重要的是做事情的結果。
    管理是管事,不是管人
    管理的另一個重點是管事。同時要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那麼你一定不懂管理。
    比如“富士康連環跳”,大家都在說是中國製造業低成本,中國的產業環境很成問題,等等。如果認真觀察,富士康對所有的工人都非常好,它與所有的工人都簽勞動合同,宿舍安排得好,還有游泳池。但他的錯誤在於,管的是人。抬頭看到的是人,低頭看到的也是人,一天工作14個小時,同宿舍的人基本不說話。其最大的錯誤,不是產業、不是環境,而是企業的管理。管理中要對人給予理解和尊重,從而來完成管理上的事。
    日本企業的管理為什麼做得好,就是管人和管事分得很清。日本企業的現場管理是5S,讓每一個進入現場的員工做好5件事:整頓、整理、整潔、清掃、素養。中國企業有的講6S,還勉強可以接受,但有的說他是13S,我就沒辦法理解了。13件事是做不好的。
    我們的企業家到美國企業做訪問,會問:銷售額多少?企業有多少員工?美國的企業家卻問:有多少用戶?用戶價值鏈的貢獻率是多少?對此,我很有感慨:當我們在關心銷售額和員工數的時候,他們關心的是用戶和用戶價值。他們是真正懂管理的人,企業最重要的是用戶和用戶價值。所以德魯克說,什麼是企業,企業就是創造顧客。
    管理就是讓組織目標和個人目標合二為一
    管理沒有對錯,但有好壞。好壞的標準只有一個:個人目標和組織目標是否合二為一。從某種意義上說,兩者是否一致,是管理中最大的挑戰。
    在管理中,人們常遇到的問題是,一些很有能力的員工,他們不太聽話,常常不受組織目標的約束,會背離組織目標,是最難管理的對象。中國企業大都把“忠誠”看得很重要,其根本原因是管理水準不夠。
    一些企業在創業初期,大家都能齊心合力把事情做好,但企業做出一定成績之後,卻很難留住人。更有甚者,一些核心員工離職後,會創立與原公司市場領域相同的企業。很多企業家用各種方法減少這樣的情況出現,比如約定條款,甚至用極端的手法去傷害。這些都不是解決問題的根本辦法。
    企業需要關注個人目標的變化,在企業組織目標不斷實現的同時,個人目標也不斷實現和提升。管理的挑戰在於,讓優秀人才的個人目標和組織目標能夠達成一致。
    管理就是讓一線員工得到並可以使用企業資源
    管理的關鍵在於,要讓一線員工得到企業資源並有權利運用這些資源,要把所有的資源放在一線,並尊重每個人。中國企業管理中最大的浪費,是資源集中在二線管理者手中。
    有一次,我為一家公司做顧問,調整企業的組織結構。我去分公司做調研,公司派區域總監陪同。到目的地之前,分公司的經理問我:到了之後可否與當地一位最重要的客戶見面?我說好,我們到達後一起吃飯。這個客戶已經開發了8個月,沒有談下來,因為他提出的條件非常苛刻,但分公司經理沒有權利答應,一直在打報告。吃飯時,區域總監當場答應了客戶提出的要求,問題當場解決。當分公司的員工們慶賀,並認為區域總監很厲害時,我卻很傷心。
    全國調研結束回到公司總部,我做了一件事,說服總部取消區域總監這個管理層,把片區資源給到分公司。因為恰恰是區域總監管理層,沒有起到管理的作用。取消區域總監當月,公司業績翻了一倍。
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